Desarrollar las propias capacidades…
La aproximación de talentos es peligrosa. Ha sido revisada por otros enfoques como el de Growing Mindset, que explica el riesgo de asumir que se tiene o no se tiene cierto talento y lo que eso implica. Entre otras cosas, puede llevar a las personas a desanimarse a buscar mejorar el algo que puede ser de su interés. Decirle a un niño que no tiene talento para las matemáticas, como lo tiene su hermano, le hace sentir que no importa qué tanto se esfuerce, no hay posibilidad de que logre sobresalir en matemáticas. Is innate talent a myth? This question is the focus of the new book Peak: Secrets from the New Science of Expertise by Florida State University psychologist Anders Ericsson and science writer Robert Pool. Ericsson and Pool argue that, with the exception of height and body size, the idea that we are limited by genetic factors—innate talent—is a pernicious myth. “The belief that one’s abilities are limited by one’s genetically prescribed characteristics….manifests itself in all sorts of ‘I can’t’ or ‘I’m not’ statements,”
Ambiente motivacional. Imagine un entorno como este: Un colegio recibe una invitación para un campamento especial para practicantes de tenis. El colegio puede enviar a un alumno como representante. Para seleccionarlo, el colegio hace un torneo. El ganador del torneo es enviado al campamento. El niño recibe un bonito regalo de bienvenida y pasa un largo fin de semana jugando tenis con niños de otros colegios bajo la tutoría de dos leyendas del tenis. Cuando el niño retornó a su casa estaba más enamorado del tenis que nunca. Le motró a su padre la bola firmada por sus esas estrellas con las que había podido jugar y le pidió que, por favor, aprovecharan el bono de descuento que le habían obsequiado para entrar a la academia de tenis a tomar clases extra ¿Les suena conocido? Quizá no mucho. Quizá están pensando algo como «pues yo jamás he sabido de un campamento así. » Pero si lo piensan mejor, quizá sí han visto cosas similares. Me refiero a ocasiones en los que «el mejor» es recibido en espacios de privilegio en los cuales su motivación se ve reforzada y tiene acceso a conocimiento y relacionamiento valiosos. Suena lógico ¿No? El mejor debe ser quien recibe reconocimiento y premios. Mmmm… ¿Será?
Si seguimos la carrera de este niño, quizá descubramos que siguió jugando al tenis y, en los años posteriores, llegó a destacarse aún más. Quizá demuestre a su colegio y a la sociedad que su selección como merecedor de privilegios y reconocimientos era justificada. Si es así, todos estaremos contentos. El rector del colegio podrá mostrar un logro más: nuestra institución ha entregado a la sociedad individuos sobresalientes, que son ejemplo de talento y perseverancia.
Pero pensemos un poco en el niño que quedó segundo en el torneo. Ese niño es solo un 0.01% «menos bueno» que el ganador. De hecho, la final de ese legendario torneo en el colegio, que fué vista por decenas de compañeros y profesores, terminó 6-4, 3-5, 6-4, con varios «deuce» al final. El niño que quedó en segundo lugar nunca fue al campamento. No recibió un bonito kit de bienvenida ni pudo jugar contra niños de otros colegios. No tuvo consejos de leyendas del tenis. En el largo plazo, la diferencia entre los dos niños se amplificó. Pasó del 0.01% a 2% y terminó en 12%.
El efecto de amplificación de brechas funciona gracias al interés de las personas por identificar «el mejor» y ponerlo en situaciones que no solo le proporcionan ventajas técnicas, tales como el acceso a conocimiento o entrenamiento que le permiten mejorar su desempeño, sino también de acceso, tales como contactos y relacionamiento que le proveen posteriores nuevas oportunidades de crecimiento y, más trascendental aún, motivacionales, que lo llevan a persistir y poner aún más empeño en el proceso de mejora.
Cuando el mejor no es el mejor.
El efecto de amplificación de brechas es indeseable desde todo punto de vista. Además de ser inconveniente para las organizaciones y la sociedad por el impacto negativo en el desarrollo de capacidades de la gran mayoría (todos los que no clasifican como «el mejor»), es éticamente cuestionable.
Pero la cosa puede ser aún peor. En muchos casos el juicio que se hace sobre quién «es mejor» se basa en procesos subjetivos o circunstanciales. Una vez alguien ha causado cierta impresión, el juzgamiento de sus acciones posteriores pueden estar sesgadas. Un empleado que habla con seguridad en una reunión puede convencer al jefe de aceptar su idea frente a la propuesta por otro. La idea puede resultar exitosa, puede generar nuevas ventas, por ejemplo. En consecuencia, este colaborador tendrá un mejor posicionamiento en el grupo, haciéndolo candidato ideal para acceso a posteriores situaciones de ventaja. Sin embargo, jamás se podrá saber si la idea propuesta por el otro empleado hubiera aportado aún mejores beneficios. De esta forma, el proceso de ampliación de brechas ni siquiera es tal, porque, desde el punto de vista del pensamiento estratégico, la competencia que se estaba evaluando, no hay forma de definir si tal brecha existía o, incluso, si la brecha existía pero en sentido contrario.
Cuando el acceso al conocimiento parece un castigo y no un premio.
Imagine que, al llegar el final del año, usted es «evaluado» por la empresa para la que trabaja y le son identificadas algunas brechas importantes en sus competencias. Como resultado, el equipo de Talento humano le diseña un proceso de desarrollo en el que le exigen tomar una serie de cursos en aquellos aspectos en los que apareció «corto» en la evaluación. Usted llega al curso y ve a sus compañeros. Ellos lo ven a usted… Todos sienten que este es el grupo de los de «nivel secundario», aquellos que no están a la altura.
¿Qué diferencia hay entre el entrenamiento que se le dió al niño ganador del torneo de tenis y el curso para quienes mostraron brechas en alguna competencia? Hay una diferencia fundamental. Una diferencia radical. El primero es un premio. El segundo es un castigo. Al menos así es en un muy alto porcentaje de las organizaciones. No importa si el equipo de Talento humano usa lenguaje como: «Proceso de desarrollo» o «Plan de carrera» o «Programa de refuerzo de competencias», la experiencia del niño tenista y la del empleado evaluado siguen siendo radicalmente diferentes. La motivación con la que termina el uno la experiencia no se parece a la motivación con la que termina el otro. Aqui hay un espacio gigantesco para crear cosas.
Los talentos pueden ser demasiado específicos. Aunque alguien puede tener «talento para la música» y destacarse dominando decenas de instrumentos musicales diversos, los más talentosos son reconocidos por su despempeño en una práctica muy específica. Si el fútbol tuviera un par de reglas diferentes, quizá la lista de nombres en el top de talentosos sería diferente. De igual manera, si cierta práctica es más valorada en un escenario que en otro, la lista de talentosos que las personas siguen en redes sociales cambia acorde. Esto hace increíblemente injusta la valoración por talentos. Un prodigio como Messi podría haber terminado siendo un paria si hubiese vivido en la edad media, y quizá Carlomagno podría ser un guarda de seguridad en la entrada del estadio, si le hubiese tocado vivir en nuestro tiempo.
Hacer la lista de los talentos propios es un ejercicio fácil de apoyo a la autoestima, pero es peligroso y
Hay experimentos que muestran que los profesores tratan diferente a quienes consideran inteligentes y, por profecía autocumplida, estos terminan teniendo mejor desempeño.