El juego Forte tiene como objetivo identificar una estrategia que permita potenciar el crecimiento de la empresa a través de la sofisticación, fortalecimiento y/o entrenamiento de las competencias que requiere un equipo para que la estrategia planteada por la empresa se ejecute de manera exitosa.
1. Identificación de la estrategia
Identifique con su equipo una estrategia que requiere potencializar por medio de las competencias de los equipos de trabajo. A continuación se describen algunos aspectos que se deben tener en cuenta para identificar la estrategia.
1. Claridad de la estrategia a potencializar.
2. Descripción de la estrategia.
3. Asegurar la participación del equipo estratégico y de los líderes que movilizan la estrategia.
4. Hacer una evaluación del nivel de cambio que la estrategia aportará a la organización.
Los siguientes puntos facilitarán esa evaluación:
- Lanzar un nuevo producto o estrategia comercial o de negocio para ganar mercado.
- Incorporar nuevo conocimiento que sirva para crear cosas nuevas en el futuro
- Reorganizar y fortalecer la organización internamente.
- Rediseñar procesos de manera radical para tener mejores eficiencias y control.
- El impacto que la estrategia tendrá en los siguientes grupos de interés: Proveedores / Clientes / Academia / Colaboradores / Competidores / Gobierno /Ambiente.
Criterios de la estrategia:
- Importancia para la organización (Impacto previsto)
- La estrategia está dentro de la planeación de la organización y es una estrategia conocida por los colaboradores de la organización.
- Los colaboradores que participan saben cuales son las funciones que se esperan de ellos dentro de la estrategia.
- Se requiere contar con un equipo de directivos que promueva el avance de la estrategia.
- Viabilidad de la estrategia.
Si la estrategia ya está seleccionada, ahora debe pensar cuál debe ser el equipo de trabajo que ejecute esa estrategia.
Definición del equipo ejecutor de la estrategia:
- El equipo ejecutor es aquel que debe gestionar la estrategia.
- El equipo debe estar compuesto por líderes que movilicen la estrategia.
- El equipo debe estar compuesto por colaboradores que tengan acciones importantes dentro de la estrategia.
- El equipo debe saber sus funciones dentro de la estrategia.
- Solicite al equipo ejecutor realizar el test “Identifica tu cuadrante” y el test “Identifica tu rol”, antes de la sesión presencial.
Invite al equipo ejecutor de la estrategia a una sesión presencial. En esta sesión el equipo ya debe tener conocimiento de su cuadrante y de su rol dentro de la estrategia.
2. Identificación de Roles y Competencias
Teniendo en cuenta que cada estrategia requiere capacidades muy particulares, la tarea de identificarlas de manera específica, es fundamental. Un cambio estratégico puede requerir que la organización tenga que realizar nuevas actividades y para lograr su ejecución tendrá que incorporar otras competencias. La misma naturaleza novedosa de las actividades a realizar, hace que para el equipo interno no sea fácil identificar la totalidad de las capacidades requeridas. Por esta razón se dispondrá de herramientas prácticas que lo faciliten.
Identificación de roles
Es necesario que cada colaborador tenga muy claro cuál va a ser su función dentro de la estrategia. Puede ser que desempeñe funciones cercanas a su cargo o definitivamente nuevas acciones que dependen de la novedad de la estrategia. En todo caso el colaborador ejercerá un rol dentro de la estrategia. El programa Forte, ha creado 12 roles muy inspiradores e indispensables, para lograr que una estrategia se gestione de manera efectiva y novedosa. Los roles tienen asignadas sus competencias para que el colaborador comprenda la dimensión del rol, los posibles comportamientos esperados y la posibilidad de prepararse o fortalecer esas competencias para ejercer la función de la manera más adecuada. En la sesión presencial, los participantes identificarán otras competencias además de las del rol, que pueden ser parte del arsenal comportamental a fortalecer.
Los 12 roles son:
Cuadrante Colaborar
1. Guardián de la motivación: Busca crear un entorno en el que se pueda satisfacer los objetivos individuales alineados a los organizacionales aportando su energía y esfuerzo.
Competencias del rol: Desarrollo de personas, liderazgo inspirado, aprendizaje activo, gestión del estrés.
2. Generador de equipos élite: Dirige, inspira, orienta, exhibe coraje, pasión, confianza, compromiso y ambición. Cultiva las fortalezas y los talentos de su gente y forma equipos comprometidos con la máxima premisa de superar los logros de objetivos comunes desde el liderazgo de las vidas mismas de los colaboradores, promoviendo trascendencia.
Competencias del rol: Decisiones participativas, aprendizaje escalable, emprendedurismo, transformación del ambiente.
3. Tejedor de Relaciones: promueve el diálogo genuino, crea puentes y une inclusive sobre la diferencia y la diversidad. Proporciona y construye zonas de confianza y armonía para fortalecer los lazos que permiten lograr alianzas.
Competencias del rol: Sentido de cooperación, conciencia social, gestión de conflictos, gestión de las emociones, relaciones empáticas.
Competencias transversales: Empoderamiento, sentido de pertenencia, comunicación efectiva, conciencia de equipo, autogestión y empuje, delegación, identificación con la dirección, ética y reponsabilidad, tecnologías de colaboración, trabajo de equipo.
Cuadrante Crear
4. Inspirador hacia lo nuevo: influye, estimula con pasión hacia lo no explorado, crea escenarios con posibilidades fuera de lo ya establecido.
Competencias del rol: Innovación, crea con valor, creatividad, flexibilidad y adaptabilidad, versatilidad, mejora y cambio, experimentación.
5. Generador de Oportunidades: Identifica, investiga, evalúa nuevas oportunidades de negocio latentes para fortalecer la empresa y proyectar la sostenibilidad.
Competencias del rol: Generación de alianzas, apertura de pensamiento, pensamiento inclusivo
6. Visionario: Hace uso de su creatividad, imaginación o conocimiento para lograr prever el futuro, busca estar inmerso en la actualidad y anticiparse a los posibles escenarios viables para la organización.
Competencias del rol: Visión tecnológica, transformación digital, visión de futuro, inteligencia de negocios, visión sostenible, previsión de riesgos.
Competencias Transversales: Inspiración al logro, pertinencia y originalidad, curiosidad intelectual.
Cuadrante Control
7. Motor de Resultados: Impulsa el dinamismo positivo de la actuación de la organización, guardando el adecuado uso de los recursos pero siempre buscando aportar al cumplimiento de los logros establecidos y proyectados.
Competencias del rol: Ejecución ágil, gestión de crisis, acción con perseverancia, resiliencia, resolución de problemas.
8. Organizador de engranajes: Gestiona el panorama organizacional para que de forma armónica y productiva, se trabajen las acciones establecidas en el plan de trabajo.
Competencias del rol: Gestión del desempeño, gestión de proyectos, organización y gestión, planeación, gestión por objetivos, control de progreso, seguimiento al desempeño, pensamiento crítico.
9. Maestro del Progreso: Capaz de generar los métodos y estrategias para garantizar que las metas propuestas, se logren de manera eficiente y eficaz y siguiendo los planes trazados.
Competencias del rol: gestión por objetivos, control del progreso, seguimiento al desempeño, pensamiento crítico.
Competencias Transversales: Adaptación a las normas, gobernanza.
Cuadrante Competencia
10. Conquistador de clientes: Potencializa, fortalece y consolida permanentemente clientes nuevos, generando acciones que logran impactar y enamorar.
Competencias del rol: Generación de valor, Pasión por el servicio, Gestión de experiencias.
11. Estratega Mayor: Desde la curiosidad reta el “status-quo”, aportando valor a través de la formulación de estrategias basadas en hechos, actuando en una dinámica de interacción con el medio para lograr los resultados esperados.
Competencias del rol: Inteligencia competitiva, sostenibilidad empresarial, construcción de planes, generación de pronósticos, pensamiento estratégico.
12. Negociador Cónsul: Por su tenacidad, es capaz de influir en la decisión que toma la contraparte llevándolo a lo mejor del mundo “empresa”, logrando además su reconocimiento en el entorno en que se mueve.
Competencias del rol: Espíritu comercial, Negociación y compromiso, Fortalecimiento de redes.
Competencias transversales: Ambición empresarial, Asunción de riesgos,
Discernimiento.
Los roles están dentro de los cuadrantes del modelo Forte y los cuadrantes describen los estilos culturales de las organizaciones. Los cuadrantes tienen asignados sus roles y cada rol se alinea con varias competencias. Los primeros roles del cuadrante colaborar, se dirigen a fortalecer el capital humano, la cultura y fomentar la sinergia en los equipos de trabajo para cumplir las metas planteadas. Los roles del cuadrante crear, tienen como función la reinvención, para mantener viva a la organización. Son aquellos roles que generan el cambio, los nuevos productos y servicios. En el cuadrante control, los roles están destinados a hacer cumplir las reglas y lineamientos para el logro de los objetivos y se basan en indicadores para llegar a la calidad de la labor. Y finalmente los roles del cuadrante competitivo, se enfocan en acciones para entender el mercado y aprovechar al máximo, las oportunidades para poner el producto o servicio y generar valor.
Explicación más amplia del modelo Forte
El modelo Forte ofrece una vía coherente para la organización de las competencias y está fundamentado en el análisis estadístico de una amplia lista de indicadores de eficacia, estrategia e innovación.
El Modelo de valores complementarios busca caracterizar las culturas de las organizaciones utilizando dos ejes principales:
Un eje que intenta medir qué tan abierta está la organización a los cambios, es decir, qué tanta flexibilidad tiene o que tan cerrada está para los mismos, es decir, que tanto privilegia y protege la estructura actual.
Un eje que intenta medir qué tanto se enfoca hacia lo exterior, es decir, el entorno, o qué tanto lo hace hacia el interior de sí misma.
El modelo utiliza estos dos ejes para definir cuatro cuadrantes que determinan cuatro tipologías culturales.
El Modelo de valores en competencia o complementarios, obtuvo su nombre porque los criterios dentro de los cuatro cuadrantes se ven, a primera vista, como si llevasen mensajes que están en conflicto. Las organizaciones deben ser adaptables y flexibles, pero al mismo tiempo no pueden avanzar si no tienen estructuras establecidas y mecanismos de control. Una paradoja.
Cada cuadrante del modelo representa uno de los cuatro modelos importantes de la teoría Organizacional y de Gestión (Quinn 1988): En el MODELO COMPETING VALUES FRAMEWORK (CVF) Y EL DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL- de FRANCISCO SEPÚLVEDA LAURENCE – cita a Cameron y Quinn (1999) proponen una metodología específica para el estudio de la cultura organizacional basada en el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF) de donde se definen los cuatro cuadrantes:
1. Colaborar (CLAN): La organización es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las personas comparten mucho entre sí. Es, en general, como una familia. Los líderes o cabezas de la organización, se consideran mentores y quizás figuras paternales con profunda llegada al interior de la institución. La organización está unida por la lealtad o la tradición. En general el compromiso de sus miembros es alto. La organización da énfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo del recurso humano y concede gran importancia a la cohesión y la moral. El éxito institucional se define en términos de satisfacción al cliente y consideración de las personas. La organización premia el trabajo en equipo, participación y el consenso.
2. Crear (ADHOCRACIA): Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman riesgos aceptados. Los líderes también son considerados innovadores y tomadores de riesgo. Lo que sostiene a la institución en el tiempo es la experimentación de nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El éxito organizacional significa tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o servicios, siendo los líderes de mercado en su área. La organización estimula la iniciativa individual y libertad de intelecto.
3. Controlar (JERARQUIZADA): La organización es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los procedimientos gobiernan y dictan las acciones en el diario quehacer. Los procesos sirven para mantener la calidad y contar con formas aprobadas para la solución de problemas. El interés de los líderes de la organización es ser buenos coordinadores y organizadores, manteniendo una organización cohesionada, donde las reglas y las políticas juegan un rol preponderante. La preocupación fundamental de la dirección está en la estabilidad y en el funcionamiento eficaz de la organización con altos niveles de control. El éxito se define en términos de entrega fidedigna, planificación adecuada y costo bajo. La administración de los recursos humanos se basa en entregar un puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al personal están dadas principalmente por los ascensos y los aumentos en las remuneraciones.
4. Competir (MERCADO): Es una organización orientada a los resultados, cuya mayor preocupación es la expansión y la conquista de mercados. Las personas son competitivas y orientadas a los resultados u objetivos. Los líderes son directivos exigentes y competidores a su vez. El sostenimiento de la organización está en el énfasis de ganar, siendo la reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas. El éxito se define en términos de participación de mercado y posicionamiento. En este tipo de organización, sus miembros están en un ambiente en el cual priman los resultados y los miembros están abiertos a vincular su remuneración a los mismos. Nadie tiene su lugar garantizado si no es claro su aporte al logro de los objetivos. La organización se precia de tener una cultura exigente en la que sobreviven solo los mejores y así mismo entienden el mercado.
Cada cuadrante tiene tres roles y los roles tienen alineadas varias competencias como se ha explicado en párrafos anteriores. La siguiente imagen refleja de manera resumida el modelo.
Test Identifica Tu Rol
El test Identifica tu rol, es la herramienta para identificar el rol que desempeñará o desempeña el colaborador dentro de la estrategia, este rol tiene alineadas las competencias básicas para la labor. Saber las competencias básicas y el nivel en el que se encuentran, le permitirá iniciar un proceso de fortalecimiento.
Resultados del Test Identifica Tú Rol. El participante ve:
– El nombre de su rol
– La descripción del rol
– Las competencias básicas del rol.
Documento fuente (Arme su test de modo que solo usted pueda acceder a los resultados) del Test identifica tu rol:
Identifica tu cuadrante
Para lograr que cada participante del equipo estratégico de la empresa, identifique el rol que va a ejercer en la estrategia y las competencias, debe primero saber en qué cuadrante está. Este es un test corto que hace referencia a las acciones concretas que el participante realiza dentro de la gestión de la estrategia. Para realizar el test, las personas acceden a la herramienta test Identifica tu cuadrante.
El participante ve:
– El nombre del cuadrante en el que se encuentra según las funciones que ejerce en la estrategia.
– La descripción del cuadrante
Documento fuente (Arme su test de modo que solo usted pueda acceder a los resultados)Test identifica tu cuadrante
3.Instrucciones Juego Forte:
Esta es una sesión presencial donde los estrategas se reúnen, para identificar las competencias que necesita cada persona del equipo para lograr con éxito el cumplimiento o avance de la estrategia corporativa.
Los participantes llegan a esta sesión teniendo claro su cuadrante, su rol y las competencias básicas de acuerdo a su rol. Es el momento de identificar otras competencias diferentes a las básicas, competencias más cercanas, más específicas a la realidad que están viviendo los colaboradores dentro de la estrategia.
El objetivo de esta sesión, es identificar las cinco competencias más importantes de cada persona del equipo, para fortalecer y así lograr un excelente desempeño en la estrategia. ¿Cómo se logra esto? Usando el juego Forte, una excelente metodología de aproximación lúdica que permite que el trabajo fluya de manera productiva y se establezca un ambiente de trabajo colaborativo.
Requisitos de la sesión Juego Forte:
- Que sea una sesión presencial
- Los participantes deben llegar a la sesión conociendo su cuadrante, su rol, y las competencias básicas correspondientes al rol.
- Debe participar el equipo ejecutor de la estrategia seleccionada.
- El equipo ejecutor de la estrategia debe participar de esta sesión de principio a fin.
- Duración del juego: Esta es una sesión que debe durar 2 horas y 30 minutos.
El juego en sesión presencial contiene:
- Un tablero para cada participante.
- Un set de tarjetas para cada participante.
- Un marcador o esfero para para cada participante.
- Un formato Hitos.
- Un listado de competencias disponibles
TABLERO
TARJETAS DEL JUEGO:
El juego contiene 71 tarjetas y cada una lleva la siguiente información:
- Nombre de la competencia
- Descripción corta de la competencia
- Rol al que pertenece la competencia
- Iconos para realizar otros juegos.
HERRAMIENTA HITOS
FORMATO DE COMPETENCIAS DISPONIBLES
Condiciones para la sesión:
- Cada persona debe sentarse en una silla cómoda y disponer de una mesa para poner su tablero.
- Tener espacio en la mesa para hacer uso de las tarjetas del juego.
- Tener Videobeam para presentar el programa y las instrucciones de juego.
¿Cómo se juega?
1. El facilitador se presenta, presenta el programa, el objetivo y da una breve introducción. Presenta a los participantes el contenido del juego. Hace un recorrido por el tablero, las tarjetas, y demás herramientas.
Se inicia por la Sección izquierda del tablero. Cada persona marca con sus datos su tablero. Nombre completo, área, organización y el rol que les corresponde, resultado del los dos test el de cuadrante y el rol.
2. El juego inicia con la presentación de cada una de las personas del equipo, las personas describen de manera oral el rol que ejercen dentro de la estrategia y los demás compañeros de equipo que la escuchan le regalan las competencias que esa persona debería tener para lograr un excelente desempeño.
Para hacer el regalo de las competencias, el equipo que escucha, toma la herramienta listado de competencias y va señalando las tres competencias que considera que ese rol debe tener en la estrategia.
El objetivo: recibir de otros participantes del equipo competencias a tener en cuenta para la realización del rol en la estrategia.
Este es un regalo que se entrega doblado al final de la presentación que hace cada participante de su rol y la persona que lo recibe debe dejarlo a un lado del tablero, lo debe abrir más adelante en la sesión.
Herramienta: Listado de competencias
3. Situaciones críticas y oportunidades que usted enfrenta en su rol. Cada colaborador describe algunas situaciones críticas y oportunidades que puede experimentar en la labor que realiza en la estrategia. Para facilitar esta descripción se les hace la siguiente pregunta ¿Qué situaciones críticas y oportunidades le pueden pasar en la ejecución de la estrategia, que le pongan a prueba sus capacidades? Cada participante responde a esta pregunta en la sección del tablero: Situaciones críticas y oportunidades. Luego deben responder a la pregunta ¿Qué competencias del Juego Forte, están alineadas a esas situaciones críticas y oportunidades? Cada persona hace esta actividad de manera personal.
El objetivo: Identificar competencias muy cercanas a la realidad de la persona o competencias muy interesantes de fortalecer porque responden a una oportunidad que puede generar valor a la organización
Herramienta: Tablero en la sección Situaciones Críticas y Oportunidades
4. Identificación de las competencias. Cada persona debe identificar las competencias de acuerdo a su función en la estrategia, primero toman las competencias básicas del rol, luego revisan las competencias regalo (Formato de competencias disponibles, también llamado listado de superpoderes) y las competencias que salen de las situaciones críticas. El jugador busca entre el naipe todas las competencias que surgieron de cada actividad realizada y las ubica en la zona de competencias en el tablero.
A continuación se explica:
– Competencias del rol: Tome el naipe, ubique el color de las tarjetas, divida las tarjetas por el color, cada color significa un cuadrante; Cuadrante competir es rojo, cuadrante control es de color azul, cuadrante crear es color verde, cuadrante colaborar es de color amarillo. Cada cuadrante tiene tres roles alineados como se explicó anteriormente. Los roles están nombrados en los escudos de cada una de las tarjetas. Si la persona es colaborar toma las tarjetas de color amarillo y busca el nombre de su rol en el escudo, por ejemplo Rol Guardían de la motivación.
El participante debe tomar todas las tarjetas que tengan en el escudo el rol que les corresponde. Deben tener mínimo tres tarjetas y las ubican en la parte inferior del tablero. Luego toman las competencias de las situaciones críticas y las buscan en el naipe (se pueden guiar con el listado de superpoderes, allí encuentran el listado de cada competencia por cuadrante color) y las ubican en la zona inferior izquierda del tablero.
Por último toman los regalos que les dieron sus compañeros de equipo, es decir el Formato de competencias disponibles o listado de superpoderes y buscan las competencias que en el naipe y las agregan a la zona de competencias en la parte inferior del tablero.
Así quedan todas las competencias ubicadas:
Selección de las competencias. Sección derecha del tablero
Nivel de las competencias. En esta zona, el participante debe escoger 4 tarjetas del juego, las toman usándolas por el respaldo, el participante puede observar que cada tarjeta tiene un color y una figura. El color corresponde a la señalización de los niveles o escala con los que el participante va a evalúar sus competencias: roja, amarilla, verde claro y verde oscuro.
Toma cada tarjeta con el color correspondiente y las ubica en la sección “Nivel de competencias” zona vertical que está demarcada.
Explicación de cada nivel:
Máster (color verde oscuro) – El participante tiene las competencias en el nivel requerido para el rol.
Experto (color verde claro)– El participante tiene algunas oportunidades de mejorar las competencias para llegar al nivel requerido para el rol.
Explorador (color amarillo)– El participante tiene importantes brechas en el desarrollo de estas competencias para llegar al nivel requerido para el rol.
Aprendiz (color rojo)– El participante muestra un nivel muy bajo en estas competencias para llegar al nivel requerido para el rol.
Esta ubicación permite asignar una calificación cualitativa y cuantitativa de cada una de las competencias que se requieren para cumplir con el rol dentro de la estrategia.
Zona de súperpoderes:
El participante lleva entre tres y cinco competencias de su zona de competencias a la zona de superpoderes. Las competencias que se ubican en la zona de Súperpoderes son aquellas que el participante concluye que necesita desarrollar prioritariamente a nuevos niveles. Para hacer esto, el participante usa la pregunta: ¿Cuáles son las competencias en las que necesito ayuda prioritaria para desarrollar mis capacidades a un nuevo nivel, de manera que pueda responder de forma sobresaliente a las exigencias que enfrentaré en mi rol? El participante una vez selecciona sus competencias las pasa a la zona de superpoderes, en esta acción no importa la ubicación de las competencias.
Ahora el participante utiliza el formato de Hitos, provisto adicionalmente, para agregar una definición personal de la competencia, de manera que refleje su necesidad particular así como una descripción de aquellos comportamientos o capacidades relacionadas con dicha competencia en las que siente que necesita ayuda de expertos para adquirirlas en corto tiempo.
5. Mapa de Competencias:
El documento Mapa de Competencias es la ficha que el jugador ha ido construyendo con cada herramienta utilizada. Es la configuración en su tablero personal, permite la definición del MAPA DE COMPETENCIAS que será una de las principales salidas del ejercicio y el insumo requerido para el desarrollo de las competencias identificadas.
El Mapa de Competencias es la recopilación de los resultados obtenidos durante cada etapa del proceso, principalmente se encontrará:
- La estrategia seleccionada por parte de la empresa
- Rol que cada participante prevé jugar en la ejecución de la estrategia.
- Lista de competencias estratégicas requeridas por cada participante según su papel en la ejecución de la estrategia definida.
- Descripción detallada de las competencias, incluidas las visiones personales del participante sobre cada una de ellas.
- Descripción de las actividades en las que dichas competencias se utilizan.
- Valoración (en una escala de cuatro valores) del nivel de suficiencia que el participante tiene en cada una de las competencias.
Finalmente, el participante ubica las tarjetas de las competencias seleccionadas según el nivel que tiene en cada una de ellas, siguiendo el código de colores: en la sección marcada por la tarjeta roja aquellas en las que necesita mayor ayuda y en la sección marcada por la tarjeta verde oscuro, aquellas en las que ya tiene el máximo nivel de dicha competencia. Las secciones amarilla y verde claro, permiten acomodar las tarjetas que corresponden a competencias cuyo desarrollo está en nivel intermedio respecto al requerido para desempeñar el rol de forma óptima.
La información obtenida permite comprender el perfil del colaborador, es decir, su rol dentro de la estrategia, sus competencias y niveles y los comportamientos específicos a fortalecer. Con esta información la organización puede construir un programa de formación para fortalecer estas competencias.
