Hacer experimentos es caro, pero no hacerlos lo es mucho más

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Uno de los comportamientos más poderosos de una cultura innovadora es la experimentación. Una buena cantidad de los más sobresalientes innovadores han basado su éxito en esta rara costumbre: hacer experimentos.

En las organizaciones los experimentos no suelen ser vistos con buenos ojos. Suelen parecer pérdida de tiempo y de dinero. Se reemplazan por otros mecanismos para validar las ideas, que van desde exhaustivos y costosos estudios hasta la simple intuición del dueño. El papel o el discurso es un mecanismo más cómodo y mediático para intentar validar las hipótesis. “Le preguntamos al cliente si estaría dispuesto a comprar este concepto innovador y el 88% dijo que lo haría” ¡No necesitamos más! ¡Cada día que pasa sin haber lanzado ese producto estamos perdiendo dinero!

Cuando las innovaciones son simples mejoras a la oferta actual, el riesgo es muy bajo y estos mecanismos tradicionales de validación son perfectamente válidos. Pero a medida que nos alejamos de la mejora y nos acercamos a la verdadera innovación (cuando los conceptos son tan nuevos que el mismo usuario no puede imaginar cuál será su reacción al tenerlo en enfrente), se requiere algo más. Se requiere experimentación.

Hacer experimentos implica varios pasos:

  1. Entender en cuál premisa estamos basando nuestro concepto innovador. Esto es lo que se llama una HIPÓTESIS.
  2. Diseñar un experimento que permita verificar si la hipótesis es válida o no
  3. Seguir adelante si se ha validado la hipótesis o tomar decisiones sobre ajustar o abandonar si el resultado ha mostrado que la hipótesis es muy débil.

Es claro que cuando se trata de desarrollos tecnológicos, el proceso está lleno de experimentos. Suponemos que una fórmula estará estable en ciertas condiciones, pero tendremos que hacer el experimento para confirmarlo. Pero esta misma lógica se traslada a innovaciones en otros campos. Por ejemplo, digamos que nuestros clientes se están quejando porque deben esperar mucho cuando van a nuestros puntos de atención. Si hacemos algo para disminuir el tiempo de atención, será una innovación pequeña y la hipótesis será: 

“Los clientes estarán más felices si deben esperar menos”

Como hemos dicho, en este caso, la hipótesis se puede validar con el criterio personal de los involucrados o con un estudio tradicional. 

Sin embargo, si lo que hacemos es proponer que el cliente nunca tenga que ir al punto sino que les iremos a atender a su casa y así ahorrarán mucho más tiempo, entonces ya estamos entrando en otros terrenos. En este caso la hipótesis es:

“El cliente estará feliz de no tener que venir a la oficina porque sentirá que está ahorrando tiempo”

Si este es el caso, ya no basta el buen criterio del innovador. Aunque le parezca completamente lógico, el cambio en el proceso es tan grande que la hipótesis debe ser validada poniendo la idea en marcha. Haciendo un experimento. Quizá intentando una versión de prueba en alguno de nuestros puntos de venta. Aún sin necesidad de instalar el nuevo software de servicio ni hacer un contrato a gran escala con una compañía de logística. Hacer una versión “manual” de todo y lo ponerlo en marcha en un escenario acotado. Y ver qué pasa. Quizá se confirma la hipótesis y resulta que el cliente está feliz. Pero los procesos mentales son tan complejos (en los clientes) que perfectamente podemos descubrir que no están tan felices. Podemos descubrir que, aunque se quejaban de tener que ir al punto de servicio, en el fondo lo disfrutaban… no lo sabemos. ¡Hay que hacer el experimento!

Aunque este es un ejemplo arbitrario, la idea es que el mundo de la innovación nos muestra muchas situaciones en las cuales es muy complicado prever cómo se comportarán los clientes cuando les cambiemos de manera radical las cosas. 

Generar una cultura que permita la experimentación y no interprete los resultados de “hipótesis errada” como una falla es fundamental para la organización que desee ser innovadora.

¿Cuánto cuesta hacer experimentos?

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Uno de los argumentos más escuchados en contra de la experimentación es su costo. Recursos de todo tipo, tiempo, dinero, horas de los expertos, espacios físicos y demás, deben ser ocupados en la tarea. Y, a primera vista, no pareciera que los experimentos provean retornos reales. ¡No se justifica tanto esfuerzo!

Adicionalmente, 

Es más caro NO EXPERIMENTAR porque: 

  1. Cuando hay cultura del No fallar, se evitan las situaciones en las que parece que estamos sufriendo fracasos. Y los experimentos fallidos tienen esa característica. Si no son valorados adecuadamente, pueden ser interpretados como fracasos. Esto limita el aprendizaje del equipo. Limita la adquisición de nuevos conocimientos estratégicos. Y los conocimientos valen dinero…
  2. En culturas de “No fallar”, las personas prefieren mantener al aire productos que no sirven, prefiriendo aplazar el terrible momento de admitir el error. Estos productos cuestan mucho dinero a la organización. Sacrificamos tiempo y recursos de líneas productivas para defender una “hipótesis errada”.
  3. Salir al aire con una hipótesis equivocada le ahorra dinero a la competencia. Se convierte en un experimento público del cual todos pueden aprender y que solo nosotros pagamos.
  4. La experimentación no sólo confirma o invalida una hipótesis sino que funciona como un mecanismo para identificar posibles eficiencias en los posteriores procesos de producción o comercialización. Y las eficiencias son dinero.

Lectura recomendada: Aristóteles y la innovación

Edgar Guillermo Solano

Es director de WakeUpBrain Academy Colombia. Conductor del podcast «El club de las cabezas cuadradas» de Caracol media. Autor del libro «Innovación para cabezas cuadradas».

www.edgarguillermosolano.com

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